5توصیه ثروتمندترین مرد جهان

 بیل گیتس ثروتمندترین مرد جهان است که۱۱سال متوالی برنده این عنوان بوده و دارایی او در حدود ۵۱ میلیارد دلار تخمین زده میشود. گیتس در سن ۴۳ سالگی ثروتمندترین مرد جهان بود. او از سن ۲۰ سالگی تاکنون رئیس شرکت مایکروسافت بوده است که ارزش آن چیزی در حدود ۵۰ بیلیون دلار است. گیتس با دگرگونى مایکروسافت و تبدیل آن به یک بازیگر مهم در صنعت کامپیوتر و استفاده از جایگاه برترجدید براى ایجاد بسترى جهت رشد خیلى زیاد در برنامه‌هاى کاربردى فکر خود را به منصه ظهور گذاشت. گیتس از همان ابتدا و خیلى زود دریافت که اگر بخواهد فکرش را به نتیجه برساند، لازم و ضرورى است که یک استاندارد صنعتى ایجاد شود. او همچنین مى‌دانست که اگر هرکسى زودتر و قبل از همه‌ به آنجا برسد فرصت و شانس مهم‌ترى براى داشتن قدرت در صنعت کامپیوتر خواهد داشت.
ثروت گیتس به اندازه ای است که خارج از درک ما است و این خود هم مایه رشک ما است و هم کنجکاوی ما را بر می انگیزاند. اما آنچه مهم می نماید شیوه کسب و کار گیتس است که در آن گیتس به مدیران هشدار مىدهد؛«به همه کسب و کارها هشدار می دهم که حتی اگر تاکنون در صنعت خود بی رقیب هستید، ممکن است به زودی مورد هجوم بازیگران داد و ستد اینترنتی قرار بگیرید!»
در واقع گیتس پدیده قرن بیستم یعنی بزرگترین غول کامپیوتری است که طلوع برق آسای وی همراه با شهرت و اقبالش، موید ظهور یک نظم تجارت جهانی جدید است.گیتس در شیوه کسب و کار خود به مدیران توصیه مىکند که با «الگوى زندگى اینترنتی» آشنا شوند؛ « دستهاى خود را بکار اندازید! بایستى با پست الکترونیک و دیگر ابزار دیجیتالى کار کنید و با روش کار آنها خوب آشنا شوید. باید به چشم ببینید که «سایت» اینترنتى رقیبان چگونه است. بایستى خود از کاربران اینترنت گردید؛ چندین کتاب در این زمینه بخوانید و سفر با شبکه جهانى را آغاز کنید!»
توصیه اول: جریان اطلاعات‏ را خون زندگى بخش بدانید
گیتس عقیده دارد که شایسته ترین راه شاخص نمودن شرکت در میان رقیبان‏ و بهترین راه پیش افتادن از دیگران، بهره بردارى کارآمد از«اطلاعات» است و چگونگى و روش گردآوری، مدیریت و کاربرد اطلاعات است که سرنوشت برد و یا باخت ما را رقم مى زند. به نظر گیتس برندگان آنهایى خواهند بود که با برپا کردن یک «دستگاه عصبى دیجیتالى سراسری»، جریان اطلاعات را در میان همکاران و مشترکهاى وابسته به خود، ساده و روان نمایند و در سایه آن، به بهینه سازى و یادگیرى پیوسته بپردازند.
گیتس براى روان ساختن جریان پیوسته اطلاعات در سازمان ها، دوازده گام بنیادین را برمى شمارد:در انجام ارتباطات سازمانى از راه «پست الکترونیکی» پافشارى کنید، زیرا مى توانید در برابر خبرهاى تازه با شتاب بازتاب هاى عصبى واکنش نشان دهید. داده ها و اطلاعات فروش را همواره به صورت «در خط» (مستقیم) –از روى نمایشگر رایانه ـ بررسى کنید تا به آسانى به سهم و روند بازار آگاه شوید. به روند کلى و همچنین خدمات موردى مشتریان توجه نمایید. در تجزیه و تحلیل وضعیت کسب و کار، از رایانه شخصى(PCS) بهره بگیرید و کارکنان فرهیخته را در بخشهاى نیازمند به سطح فکرى بالا در زمینه تولید، خدمات، و سودآورى بگمارید. به یارى ابزار دیجیتالی، «تیم هاى نمادین (مجازى) فراسازمانی» بیافرینید تا اعضا بتوانند آگاهیهاى همدیگر را در سراسر جهان و به هنگام بیفزایند. همه فرآیندهاى «کاغذی» را به «دیجیتالی» تبدیل کنید و تنگناهاى ادارى را برطرف نمایید. بدین گونه‏ کارکنان فرهیخته براى انجام وظیفه هاى مهمتر آزاد مى شوند.با بکارگیرى ابزار دیجیتالى از فعالیتهاى «تک- وظیفه‌ای» بکاهید و یا آنها را به فعالیتهاى «ارزش‌افزا» تبدیل کنید، تا مهارتهاى کارکنان فرهیخته را خوب بکار گیرید. یک جریان «بازخورد» دیجیتالى بوجود آورید تا به افزایش کارآیى فعالیتهاى کمی، و کیفیت کالاها و خدمات، بیفزاید. بایستى همه کارکنان به آسانى بتوانند که رعایت معیارها و استانداردهاى اصلى را پیگیرى کنند. نظام دیجیتالى را براى انتقال دیدگاهها و شکایتهاى مشتریان به کارکنانى که مسئولیت و توان بهسازى فرآورده ها را دارند‏، بکار گیرید. به یارى ارتباطات دیجیتالی، طبیعت و چگونگی، مرزها، و پیرامون کسب و کار خود را دوباره بررسى کرده و خوب بشناسید. با دریافت اخطارهاى ناشى از دگرگونى وضعیت مشتریان، سازمان را بزرگتر و مهمتر/ یا کوچکتر و خودمانى‌تر (صمیمى‌تر و نزدیکتر به هر مشترى) کنید. اطلاعات بازرگانى را با شتاب انتقال دهید. با بکارگیرى روش جابجایى دیجیتالی، چرخه داد و ستد اسناد را با تامین کنندگان و شریکان، کوتاه کنید و در همه موارد به هنگام باشید. فرآورده ها (کالا/ خدمات) را با کمک روشهاى دیجیتالى به مشتریان برسانید و دست واسطه ها را کوتاه کنید. چنانچه کسب و کار شما خود جنبه واسطه گرى دارد، با بکارگیرى ابزار دیجیتالی، ارزش و اهمیت داد وستد را در نزد مشترى بالا ببرید. با کمک ابزار دیجیتالی، مشتریان را در حل مشکلات خود راهنمایى کنید. دیدارهاى حضورى را به پاسخگویى به نیازمندیهاى پیچیده و پرارزش تر مشتریان اختصاص دهید.
توصیه دوم: بازرگانى اینترنت را بشناسید و به کار گیرید
گیتس مى گوید که شرکتها و سازمان هاى تجارى در دهه آینده ابزارهاى دیجیتالى را به خدمت خواهند گرفت چرا که تصمیم گیرى هاى پرشتاب، واکنشهاى کارآمد و تماس هاى بى واسطه با مشتریان، از ویژگیهاى شرکتها و سازمانهاى سده بیست و یکم است که در آنها بسیارى از داد و ستدها به صورت «خودخدمتی» (سلف سرویس) دیجیتالى درخواهند آمد، واسطه ها یا به فعالیتهاى ارزش آفرین رو خواهند آورد و یا میدان را خالى خواهند کرد‏، واحد «خدمات مشتریان» پیشاهنگ فعالیتهاى ارزش افزا در هر کسب و کارى خواهد شد. بنابراین تیم مدیریت یک شرکت و یا سازمان تجارى باید خود را با اینترنت آشنا کرده و زمانى را صرف آماده ساختن دیدگاهى از دهه آینده و دگرگونى هاى رخ داده در کسب و کار کند و راههاى پیاده کردن چنین دیدگاهى را با گروه «فن آورى اطلاعات» شرکت در میان بگذارد.
گیتس عقیده دارد که اینترنت با ارتباط دادن مستقیم خریداران و فروشندگان راه رسیدن به «سرمایه‌دارى بى دردسر» را هموار خواهد ساخت و با کاستن از هزینه هاى داد و ستد، واسطه را از میان خواهد برد. تنها دسته کوچکى از دارندگان کسب و کارها با برگزیدن قیمت هاى بسیار پایین به پیروزى خواهند رسید و بسیارى دیگر باید راهبرد خدمت بهتر به مشتریان را پیشه کنند. پس با توجه به نظر گیتس در این مورد، اگر بخواهیم در دهه آینده براى موفقیت سازمان به کارهاى خدماتى سرگرم شویم، باید کارکنان فرهیخته را با ابزار دیجیتالى اطلاعات مجهز کنیم تا بدان وسیله بتوانند با مشتریان ارتباط تنگاتنگى برقرار نمایند.
بیل گیتس مى گوید که براى بهره گیرى از توانمندى هاى بى مانند اینترنت در آفرینش پیوند دو سویه با مشتریان باید یک «سایت» در شبکه جهانى برپا سازیم که این امر خود نیازمند به پشتیبانى بى‌دریغ مدیریت ارشد و شناخت ایشان از فن‌آورى اینترنتى مى باشد. به نظر گیتس یک شبکه خوب جهانى مى‌تواند فروشندگان را به مشاوران مشترى تبدیل کند. از سوى دیگر بخش بزرگى از ارتباطهاى دوسویه اینترنتى با مشتریان مربوط به عرضه خدمات و پشتیبانى از فعالیت ایشان است. چنانچه کیفیت خدمات پایین باشد، موجب بدنامى گسترده و شکست مى شود؛ زیرا گستره اینترنت فراوان است. بنابراین باید نظام دیجیتالى شرکت و سازمان تجارى ما، توان عرضه خدمات ویژه شخصى به مشتریان را داشته باشد‏، این فرصت را فراهم کند که اطلاعات را جانشین دارایى‌هاى عینى نماید و همچنین زیربناى نظام دیجیتالى ما ، کاربرد ابزار صوتی، تصویرى و حرکتى (ویدیویى) را در آینده ممکن سازد.
گیتس توصیه مى کند که ما با «الگوى زندگى تار عنکبوتی» سازگار شویم که در آن شبکه جهانى از راه اینترنت با هم پیوند مى خورد. در «الگوى زندگى تار عنکبوتی» گیتس حرکت در شبکه اینترنت همانند حرکت عنکبوت در تور خود است که مى‌تواند درهمه جهات و با شتاب حرکت کند.بنابراین توصیه گیتس به ما این است که بازرگانى اینترنتى را بشناسیم و الگوى زندگى تار عنکبوتى را به کار گیریم تا در شبکه اینترنت در همه جهات و با شتاب حرکت کنیم.بنابراین ما باید ارتباط دو سویه با مشتریان خود را به کمک اینترنت از همین امروز آغاز کنیم و ابزارها و نظامهاى دیجیتالى مشتریان را که به هنگام روى آوردن از نظام سنتى به الگوى اینترنتى نیاز دارند‏، برآورد کنیم.
به نظر گیتس فن آورى «الگوى تار عنکبوتی» ایجاب مى‌کند که نظام دیجیتالى ما باید این امکان را داشته باشد که ما با افراد حرفه‌اى «برون سازمانی» مانند وکیلان دادگسترى و حسابداران ارتباط مستقیم و پیوسته داشته باشیم و همچنین در این نظام دیجیتالى بیشتر به کارهاى اصلى و شایستگى‌هاى ویژه سازمان بپردازیم و بقیه کارها را به پیمانکار بدهیم.
گیتس مى گوید که در هر کسب و کارى «نخستین» باشید و پیش از دیگران به بازار وارد شوید تا موقعیت رقابتى شرکت را بهبود بخشید. اما نکته اى که گیتس در این میان مطرح مى‌کند‏، این است که «شتاب» و «نخستین» بودن در کسب و کار بیشتر فرهنگى است تا فنی؛ یعنى باید دست‌اندرکاران را قانع کنیم که ادامه کار پیروزمندانه سازمان، در گرو حرکت پرشتاب همگانى است. گیتس در همین خصوص توصیه مى‌کند که براى رسیدن به برگشت سریع سرمایه، کیفیت برتر و بهاى ارزان فرآورده‌ها از جریان روان داده‌هاى دیجیتالى استفاده کنیم و در میان سازندگان، تامین کنندگان، بخش فروش و دیگر فعالیتها …ارتباط الکترونیکى برقرار سازیم تا برنامه‌ریزى را هر چه سنجیده‌تر نماید و به تغییرات پیش‌آمده در تولید، در همان نوبت هشت ساعته کاری، واکنش نشان دهد.
توصیه سوم: دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآورید
توصیه سوم بیل گیتس، ثروتمندترین مرد جهان و غول کامپیوتری قرن بیست و یکم، برای موفقیت در کسب و کار این است که دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآوریم و برای این منظور گیتس، رعایت نکات زیر را ضرورى مى داند:
خبرهای ناگوار را با شتاب پخش کنید
گیتس عقیده دارد که یکی از ویژگیهای هر مدیر خوب اینست که بتواند به جای انکار خبرهای بد، با آنها کنار بیاید و چگونگی خبرها را به خوبی شناسایی کند. پس مدیران عامل، باید خبرهای بد را جستجو و پذیرش کنند و سازمان را به پاسخگویی مناسب بدان تشویق کنند و به این مهم اطمینان داشته باشند که خبرهای بد نیز همانند خبرهای خوش در مدیریت خریدار دارد. همچنین به نظر گیتس توانایی یک شرکت در میدان رقابت به توان پاسخگویی آن شرکت در برابر رخدادهای برنامه ریزی نشده (خوب و یا بد) بستگی دارد، گیتس توصیه می کند باید اشتباه های ارزشمند –تجربه های شکست خورده در راهی درست- را ارج بنهیم و به آنها پاداش دهیم.
گیتس در برخورد با خبرهای ناگوار توصیه می نماید که نظامهای دیجیتالی را در سراسر سازمان به وجود آوریم تا به ما در شناخت ابعاد گوناگون رخدادهای بد در سراسر سازمان و آگاه ساختن پرشتاب مدیریت از آنها کمک کند. این نظام دیجیتالی باید ما را در گردآوری داده های مورد نیاز و تشکیل تیمهای مشکل گشا، یاری رساند. همچنین گیتس توصیه می کند که از افرادی در واحدهای مختلف و نقاط جغرافیایی دور از هم، تیمهای نمادین (مجازی) تشکیل دهیم تا در وضعیت بحران سازمان به کمک مدیریت بشتابند.
خبرهای بد را به خوب تبدیل کنید
گیتس عقیده دارد که برای موفقیت در کسب و کار باید به پیشواز خبرهای بد برویم تاجاهایی را که نیاز به بهسازی دارند بشناسیم و خبرهای بد را به پیامدهای خوب تبدیل کنیم. گیتس برای موفقیت در این امر توصیه می کند که «ناخشنودترین مشتریان» را به عنوان بزرگترین منبع یادگیری مدیریت دریابیم و در کسب و کار خود ساختار و سیاست هایی پیاده کنیم که شکایتها را با شتاب و بی‌واسطه با راه حلها پیوند دهند. برای این منظور می توانیم یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم تا بتوانیم اطلاعات بازخوردی از مشتریان را با ابزار الکترونیکی دریافت و تجزیه و تحلیل کنیم تا دریابیم که آنها از ما چه می خواهند؟، این نظام دیجیتالی باید شکایتهای دریافتی از مشتریان را با شتاب به افراد مسئول برساند تا اشکالات را برطرف سازند. همچنین این نظام دیجیتالی باید توان پاسخگویی به پرسش کنندگان را به هنگام و در زمان مناسب داشته باشد. توصیه دیگر گیتس در این خصوص این است که پرسشهای عادی و تکراری را در «سایت» شبکه‌ای پاسخ دهیم و تلفن را برای تماس های ضروری و دشوار نگه داریم.
از آمارهای خود آگاه باشید
برای آنکه به اهمیت آمار در مدیریت واقف شویم به این سخن «ویلیام گرلی» در کتاب«بالای سر جمعیت»اشاره می کنیم که می گوید: « برای رسیدن به نور رستگاری،باید اطلاعات دقیقی از سفارش خریدهای همه مشتریان(تازه و قدیمی)و هر گونه اموال شرکت(ثابت و عینی و موجودیهای گوناگون)داشته باشید.چگونه میتوانید چنین کنید؟ فن آوری اطلاعات و بکارگیری دلیرانه آن،چنین امکانی را برای شما فراهم می آورد.»
گیتس نیز عقیده دارد که آگاهى از اعداد و تحلیل و فهم آنها بنیان شناخت هر کسب و کار است و مى‌گوید: آگاهی به عدد و رقم های سازمان، چیزی بیش از تراز کردن ماهانه دفترهای حسابداری است. این داده ها در بازاریابی و امور مالی هم به درد می خورند. عددها بر کاغد حالت ایستاد و مرده دارند اما داده های دیجیتالی آغازگر اندیشیدن و حرکت هستند. آمار و عددهای درست و تازه، ما را به پاسخگویی به هنگام به مشتریان و شریکان وا می دارند. بنابراین گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی که ما در سازمان به وجود آورده ایم باید بتواند داده های مربوط به کسب و کار را بی‌درنگ و از نقطه داد و ستد با مشتریان و شریکان دریافت کند. داده های متعلق به شریکان را با داده های ما یک کاسه کند و همه نیازها را برآورده سازد.
انسانها را به کارهای فکری بکشانید
گیتس میگوید که باید نرم افزارهای تحلیلگری را ارایه دهیم که به ما این فرصت را بدهد تا نیروی انسانی ارزشمند خود را از گردآوری اطلاعات رهانیده و به فعالیتهای ارزش آفرین بگمارد، تا این نیروها بازده شگرفی داشته باشند.تجزیه و تحلیل های نرم افزاری خود را باید ابتدا در جاهایی بکار بگیریم که نتیجه های مشخص ببار آورند و حرکت را از بازاریابی و تبلیغات توده وار و همگانی به سوی تبلیغات هدفدار و بر روی گروهی مشخص آغاز کرده و ادامه دهیم.برای رسیدن به این اهداف گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما باید توان تجزیه و تحلیل پیچیده الگوهای خرید مشتریان را داشته باشد، به گونه ای که بتواند در به نتیجه رساندن خدمات ویژه فردی به مشتریان، یاور سازمان باشد.این نظام دیجیتالی باید بتواند به کمک داده های جمعیتی، مانند درآمدها، گروه سنی، توزیع جغرافیایی، و یا آمارهای دیگر، گروههای مشتریان سودآور و گروههای کم بازده را شناسایی کند.همچنین این نظام دیجیتالی باید بتواند این امکان را برای کارکنان فراهم کند تا آنها از کار عادی و تکراری، به فعالیتهای اسثنایی بپردازند. این کارکنان باید به آسانی به عددها و داده های دیجیتالی دسترسی داشته باشند و از سرفصلها و چکیده ها به ریز داده بروند و داده‌ها را از جهتهای مختلف دیده و بررسی کنند.
بهره هوشی سازمان خود را بالا ببرید
این بحث را با سخنی از «جک ولش» رئیس هیات مدیره جنرال الکتریک آغاز می کنیم که می‌گوید: «توان یادگیری و به عمل درآوردن پرشتاب آموخته ها، بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.»
گیتس برای آنکه بهره هوشی سازمان خود را بالا ببریم، توصیه می کند که از «مدیریت دانایی» استفاده کنیم؛ یعنی اطلاعات را گردآوری و سازماندهی کرده و سپس به کاربرانی که بدان نیاز دارند برسانیم و برای بهسازی پیوسته اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها با دیگران همکاری داشته باشیم، به واکنش مشتریان شتاب ببخشیم و آموزش را بی دردسر کنیم به گونه ای که به افراد این امکان را بدهیم تا در خانه و یا محل کارشان، در پشت میز خود و هر گاه که برنامه هایشان اجازه دهد، به آموختن بپردازند. باید بر روی بزرگترین دارایی یعنی «افراد باهوش» سرمایه گذاری کنیم و افراد هوشمند را به استخدام سازمان درآوریم.
گیتس نقش مدیر عامل را در بالا بردن بهره هوشى سازمان بسیار موثر می داند و عقیده دارد که نقش مدیر عامل در بالا بردن بهره هوشی شرکت حکم می کند تا محیط کار را به گونه ای بیافریند، که همکاری و مشارکت در اندوخته های علمی را برای کارکنان فراهم سازد؛ نقاطی را که در آنها هم‌اندیشی و همکاری سودمند است، نشان دهد؛ ابزار دیجیتالی به منظور آسان ساختن پخش مهارتها و مشارکت در دانسته ها را فراهم نماید؛ و به کارکنان در برابر همکاریها و از خود گذشتگی هایی که برای آموزش دیگران از خود نشان می دهند، پاداش مناسب بدهد.
به یاد داشته باشید که بردهای بزرگ با خطرهای بزرگ همراهند
به نظر گیتس در آغوش کشیدن پیروزی های بزرگ، گاهی به خطر کردنهای بزرگ نیاز دارد و باید در صنعت، اطلاعات را جانشین موجودی انبارها کنیم و در فعالیتهای دانش بر، اطلاعات را در برابر خطرها قرار دهیم. گیتس در این خصوص می گوید: «دور بودن از اطلاعات در میدان کارهای دانش‌بر، همانند جدا کردن مغز از پیک دانشمند فرهیخته است». بنابراین گیتس توصیه می کند که یک نظام دیجیتالی را در سازمان به وجود آوریم و این نظام را دربست در اختیار خود قرار دهیم تا بتواند مدیریت دانایی، عملیات سازمان و نظامهای بازرگانی را آنچنان به هم پیوند زند که با همدیگر یک نظام یکپارچه دیجیتالی بیافریند، این نظام دیجیتالی باید بتواند توان آزمایش فرآورده ها بر مبنای استانداردها و پذیرش جهانی را داشته باشد و ضمن بازنگری های لازم، مهار کار را از دست ندهد.
توصیه چهارم: به عملیات سازمان بینش بیفزایید
یکى دیگر از توصیه هاى بیل گیتس براى موفقیت در کسب و کار این است که به عملیات سازمان بینش بیفزایم. گیتس در این خصوص نیز رعایت موارد زیر را توصیه مى‌کند:
فرآیندهایی را برگزینید که به کارکنان اختیار می دهند
گیتس عقیده دارد که باید به نیروی ابتکار فرد میدان داده شود وکارکنانی که نسبت به نظامهای تولید وطرز کار آنها آگاهی بیشترس دارند، بهتر و هوشمندانه تر بکار گرفته شوند. گیتس در این خصوص مىگوید:« من سخت اعتقاد داریم که اگر شرکتها به کارکنان خود آگاهى و اختیار لازم و ابزار بکارگیرى آنها را بدهند،دستاوردهاى شگفت انگیز و آفرینشهاى چشمگیرى از آن جوانه خواهد زد.» بنابراین باید کارکنان فرهیخته ای به کار گرفته شوند تا شغلهای وظیفه محور از میان برود و یا در فرآیندهای گسترده ای ادغام شود. برای این منظور گیتس توصیه می کند که کارکنان خط تولید به داده های به هنگام دسترسی داشته باشند تا به کمک آنها بتوانند کیفیت فرآورده ها را بهتر کنند و نظام تولید و ساخت فرآورده ها را با دیگر نظامها یکپارچه سازند.
به یاری فن آوری اطلاعات به مهندسی دوباره بپردازید
«پاول اونیل» رئیس هیات مدیره و مدیر عامل «الکوا»(CEO Alcoa)میگوید:«من به فن‌آوری اطلاعات به چشم یک نظام مستقل مینگرم.از دید من، این نظام یک رهگشای پرارزش است. شاید مهمترین اثرش اینست که ما را به چنین پرسشی وا می دارد: چرا، چرا، چرا؟»
گیتس عقیده دارد که فنآوری اطلاعات عصای دست فرآیندهای کارآمد است که این فرآیندها در زمان و منابع دیگر تا ده برابر از پیش، صرفه جویی میکنند.گیتس می گوید که باید همه فرآیندها را باز ارزشیابی کنیم و فرآیندهایی بیافرینیم که ساده و موثر باشند وهمه مانع ها را دور بریزیم. برای حل بسیار از مشکلات باید فرآیندها را در جهت عرضه اطلاعات روان و بهینه، از نو طراحی کنیم. شمار افراد درگیر در یک فرآیند و نیز شمار دست به دست شدن کار را کاهش دهیم تا مسایل کم و ساده شوند.باید رهبران کسب و کارها، را برای تصمیم گیری در کنار مدیران فن آوری اطلاعات،درزمینه نیازهای شرکت بکاربگیریم.
به نظر گیتس پیچیدگی سبب مرگ برنامه های مهندسی دوباره می شود، بنابراین باید یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم که به رشد پرشتاب راه‌حلها در بستر زمان کمک کند، امکان پیگیری وضعیتهای گوناگون را به کاربران بدهد، روند پیشرفت کارها و آنجاهایی را که به تصمیم گیری مدیریتی نیاز هست، نشان دهد، یک فرآیند بزرگ را به چندین زیر مجموعه مستقل تبدیل کرده و نتیجه کار آنها را بهم ارتباط دهد تا یک نظام کارآمد بوجود آید، از یک جریان روان اطلاعات دیجیتالی برای ساده کردن سراسر فرآیند کار بهره بگیرد و با آفرینش ابزارها و راه حلهای کوچکتر و سراسر دیجیتالی، از روی آوردن به چرخه های گسترده و دراز مدت حل مسایل، خودداری کند.
فن آوری اطلاعات را منبعی راهبردی به حساب آورید
بیل گیتس عقیده دارد که مدیرعامل باید به فن آوری اطلاعات به چشم منبعی راهبردی بنگرد که به افزایش درآمد شرکت کمک می کند. باید مدیرعامل فن آوری اطلاعات را نیز همپای دیگر فعالیتهای شرکت به خوبی بشناسد و مدیر ارشد فن آوری اطلاعات(CIO)باید خود عنصری از گروه گسترش راهبردهای شرکت باشد تا بتواند نظام اطلاعات را در خدمت اجرای راهبردها سامان دهد.
گیتس توصیه میکند که نظام دیجیتالی ما هر ساله بخش اندکی از بودجه را صرف امور جاری و بخش بزرگتر را در راه گسترش نظام اطلاعات و دستیابی به ابزار بهتر هزینه کند. همچنین این نظام دیجیتالی باید چند ابزار درجه یک در اختیار داشته باشد و در مواقع لزوم پاره ای ابزار کار تازه به نظام کنونی افزوده شود.
توصیه پنجم: در انتظار غیر منتظره ها باشید
«جک ولش» مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک مى گوید: «هر دگرگونی، با خود فرصتى به همراه مى آورد. بنابراین سازمانها باید به جاى رخوت، از دگرگونى‌ها نیرو بگیرند.»
بیل گیتس نیز از دگرگونى ها استقبال کرده و عقیده دارد که رهبران پیروزمند آنهایى هستند که به پیشواز روشهاى نوین کسب و کار مى روند بنابراین گیتس توصیه مى کند که براى آینده دیجیتالى محور خود را آماده سازیم تا از فن آورى بالاترین بازده را بدست آوریم.
اما آنچه که گیتس بیش از همه بر روى آن تاکید دارد این است که باید بپذیریم که در عصر دیجیتالى زندگى مى کنیم تا از پیامدهاى مثبت و توانمندیهاى آن بهره بگیرم؛ گیتس خود مى گوید که من فرد خوش بین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم. من از اینکه در چنین دوره اى از تاریخ زندگى مى کنم خشنودم؛ ابزار دوران صنعتى به کمک ماهیچه هاى ما آمدند، ابزار دوران دیجیتالى میدان فعالیت و توان مغز و اندیشه ما را گسترش مى دهند. بسیار خوشحالم که فرزندانم در این دوران رشد مى‌نمایند.»
بیل گیتس عقیده دارد براى آنکه بتوانیم با دگرگونى ها کنار آمده و این دگرگونى ها را به خدمت بگیریم باید ابزارهاى دیجیتالى را براى بازآفرینى روش کار خود به خدمت بگیریم تا به یارى یک سیستم عصبى دیجیتالى با شتاب اندیشه به کسب و کار بپردازیم.

{jcomments on}

پانزده نکته برای توسعه شبکه‎ی حرفه‎ای درمذاکره و مهارتهای ارتباطی – بخش دوم

 
7.    منتظر پاسخ‌های منفی باشید!
کریس دیکسون می‌گوید: «اگر دیگران، شما، درخواست‌ها و تلاش‌های شما را به  صورت روزانه رد نمی‌کنند، یعنی  به اندازه کافی جاه‌طلب نیستید !»
پس نگران پاسخ‌های رد نباشید. آماده‌ی آن‌ها باشید و با دریافت آن‌ها قبل از هر چیز در خود بازنگری کنید گاهی با اصلاح روش‌ها یا نگاه می‌توان پاسخ‌های رد را عوض کرد، گاهی هم نمی‌شود. تشخیص این دو مهم است. اینکه به چه شکل و چه اندازه برای تغییر پاسخ‌های منفی به مثبت هم تلاش کنیم مهم است.
اگر از تجربیات خود در این زمینه نیاموزیم، به‌زودی یا از گسترش توسعه‌ی شبکه‌ی حرفه‌ای خود ناامید می‌شویم و یا با سماجت زیاد تبدیل به فردی می‌شویم که دیگران از او فرار می‌کنند.
پیام‌های رفتاری دیگران را ببینید و سعی کنید دلایل آن‌ها را در رد پیشنهاد خود بیابید. در بسیاری از موارد مشکل از پیشنهاد ماست که نامناسب است.
به طور مثال ما هر روزه در «مدیران ایران» تعدادی زیادی ایمیل با موضوع «درخواست مشاوره» دریافت می‌کنیم. با وجود وقت‌گیر بودن، با اشتیاق به مواردی که موضوع خود را درست و شفاف نوشته‌اند، تا جایی که زمان اجازه دهد پاسخ می‌دهیم اما پاسخ دادن به سؤال‌های کلی و مبهم که حتی فرد مقابل معرفی خود و سؤالش را به‌خوبی مطرح نکرده است، واقعاً کسل‌کننده است و معمولاً از آن طفره می‌رویم.
مثال دیگر رزومه‌هایی است که بی‌توضیح مناسب برای ایمیل‌های مختلف ارسال می‌شود. آیا واقعاً شما وقتی می‌خواهید رزومه‌ی خود را به یک سازمان تحویل دهید آن را مثل یک تراکت بی‌ارزش در سازمان می‌اندازید و می‌روید؟!
عجیب این است که بسیاری از افرادی که این‌چنین در تلاش‌اند تا از ایمیل‌هایی که در اختیار دارند به عنوان یک شبکه‌ی حرفه‌ای استفاده کنند و موقعیت شغلی مناسبی را بیابند، حتی به تناسب رزومه‌ی خود با آن مجموعه فکر نمی‌کنند. پیشنهاد مشخصی ندارند و فقط رزومه می‌فرستند، بدون آن‌که حتی کمی توضیح دهند !  به نظر شما این افراد باید انتظاری غیر از رد تقاضای خود داشته باشند؟
آیا اگر از این رد شدن‌ها درس نگیریم، می‌توانیم به توسعه‌ی شبکه‌ی حرفه‌ای خود امیدی داشته باشیم؟
8.    حد حسابگری را نگه‌دارید!
درست است که ارتباط‌های شما در شبکه حرفه‌ای باید استراتژیک و مبتنی بر هدف باشد اما این نباید شما را تبدیل به حسابگری کند که رابطه را از بعد انسانی خالی می‌کند. هیچ‌کس دوست ندارد به او فقط به عنوان یک وسیله نگاه شود. پس حداقل گاهی بدون هدف‌های شخصی و صرفاً از روی خیرخواهی برای دیگران قدمی بردارید.
9.    ارتباط‌ها  و جمع‌های مجازی را جدی بگیرید.
گروه‌های مختلف اینترنتی که در قالب‌های مختلف شکل می‌گیرند، فرصت‌هایی هستند که برای توسعه شبکه‌های حرفه‌ای نمی‌توان از آن‌ها گذشت. به‌طور مثال شاید یافتن مشاور یک وزیر، مدیرعامل یک کارخانه بزرگ، نماینده مجلس، مدیر یک شرکت خصوصی و … در یک جا دور از تصور باشد اما کسانی که در جامعه مجازی مدیران ایران عضو هستند، دیده‌اند که این شبکه حرفه‌ای برای دسترسی به مدیران، در سطوح و صنوف مختلف می‌تواند فرصت‌های ارتباطی خوبی را ایجاد کند.
 10.   خوب گوش کنید.
گوش کردن یکی از مهم‌ترین مهارت ایجاد و توسعه شبکه‌های ارتباطی است اما معمولاً مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرد. خوب گوش کردن به شما کمک می‌کند تا افراد، علایق و دغدغه‌هایشان را بهتر بشناسید و در نتیجه رفتارها و بازخوردهای حرفه‌ای‌تر و مناسب‌تری در مقابل آن‌ها داشته باشید.
خوب گوش کردن، اطلاعات بسیار زیادی را نصیب شما خواهد کرد؛ و حتی به شما کمک می‌کند موضوعاتی که طرف مقابل علاقه‌مند هست در مورد آن گفتگو کند را هم کشف کنید. کشف این موضوعات کمک می‌کند تا گفتگوهای باز و لذت‌بخش‌تری را فراهم کنید.
11.   صادق، شفاف و صریح باشید.
حتماً تابه‌حال شما هم در جلسه‌هایی با موضوع «همکاری» شرکت کرده‌اید! این پیشنهادهای نامشخص معمولاً سرانجام خوبی ندارند. چون شفاف و صریح نیستند.
حتماً از قبل به آنچه از دیگران انتظار دارید به‌خوبی فکر کنید تا بتوانید درخواست‌ها و یا پیشنهادهای خود را به شکل کاملاً شفاف و صریح و در فرصت‌های مناسب بیان کنید.
گاهی این فرصت‌ها فقط زمانی کوتاه است؛ مثل زمانی که شما در آسانسور با یک فرد مواجه می‌شوید. یا کمی طولانی‌تر مثل زمانی که شما با فردی در یک نشست یا همایش برخورد می‌کنید؛ اگر شما از قبل برای خود مشخص و شفاف مشخص نکرده باشید که چه می‌خواهید بگویید حتماً این زمان‌های کم و طلایی را از دست خواهید داد و بعد افسوس آن‌ها را خواهید خورد.
عدم صداقت، شخصیت حرفه‌ای شما را در ذهن دیگران به لیست سیاه می‌برد، دیر یا زود اهداف شما آشکار می‌شوند. پس صادقانه و صریح بیان کنید که چه انتظاری دارید. اکثر افراد ترجیح می‌دهند با افراد صادق ارتباط حرفه‌ای داشته باشند. اگر در زمان مناسب و به شکل مناسب صادقانه و شفاف و صریح خواسته‌های خود را بیان کنید به‌مراتب اثرگذارتر از هر ترفند دیگری خواهد بود.
12.   برای معرفی درست خود همیشه آماده باشید.
داشتن یک معرفی کوتاه و متناسب با شرایط مختلف در ذهن، و همراه داشتن کارت ویزیت مناسبی که اطلاعات کافی و مناسب در آن درج شده است حداقل مواردی است که شما در توسعه‌ی شبکه‌ی حرفه‌ای خود به آن نیاز دارید.
به خاطر داشته باشید که اگر راه تماسی را به دیگران در کارت ویزیت یا وب‌سایت خود اعلام کرده‌اید، آن راه تماس باید واقعاً به شما منتهی شود و شما در پاسخ دادن به آن جدی و منظم باشید.
از اغراق‌های نابجا یا بیان مطالبی که به آن رابطه‌ی حرفه‌ای مربوط نیست پرهیز کنید تا طرف مقابل نسبت به شما و تصویر ذهنی که شما از خود در ذهنش ایجاد می‌کنید علاقه‌مند بماند.
13.   سؤال کنید.
تا سؤال نکنید نخواهید دانست! معمولاً با پرسیدن سؤال‌های خوب و به‌وقت پاسخ‌های ارزشمندی دریافت خواهید کرد.
انتخاب سؤال‌های خوب و مناسب یک هنر است. پرسیدن سؤال‌های باز به مخاطب شما کمک می‌کند تا بیشتر صحبت کند و گفتگوی شما را به سمت بهتری سوق می‌دهد.
14.   وعده‌های خود را جدی بگیرید.
اگر در ارتباط‌های حرفه‌ای خود وعده‌ای دادید حتماً آن را جدی بگیرید و خود را مقیّد به انجامش بدانید. اگر قولی دادید بدانید که شخصیت حرفه‌ای و ادامه‌ی ارتباط شما به آن وابسته است.
حتماً شما هم افرادی را دیده‌اید که در جلسات کاری یا گفتگوها صحبت‌ها و وعده‌های جذابی را رد و بدل می‌کنند اما پس از اتمام جلسه هیچ تعهدی از انجامش برای خود قائل نمی‌شوند درنتیجه به همین سادگی عملاً ارتباط‌های خود را عقیم می‌کنند.
15.   حدود را در نظر داشته باشید.
توجه کردن به حد و حدود باعث می‌شود که دیگران از ارتباطی که با ما دارند پشیمان نشوند.
اگر فردی بعد از آَشنایی با شما با انتظارات مدیریت نشده یا تماس‌های نسنجیده مواجه شود، خیلی سریع برای تمام کردن این رابطه تلاش خواهد کرد.
افرادی که مرزهای شخصی افراد را به رسمیت نمی‌شناسند، در ساعت‌های  نامناسب انتظار پاسخگویی دارند و یا برای انتظاراتی که از افراد دارند حدود سنجیده‌ای تعریف نمی‌کنند، احساسی منفی در دیگران ایجاد می‌کنند و این احساس منفی لطمه‌ای عمیق به شبکه‌ی ارتباطی آن‌ها خواهد زد.
و توجه به این موضوع با توجه به اینکه در شبکه‌های حرفه‌ای، اخبار و احساسات در مورد افراد به سرعت و سادگی به دیگران منتقل می‌شود، بسیار مهم و حیاتی است.
 
نویسندگان :  ندا مفاخری – شاهین شاکری | مدیران ایران

{jcomments on}

تفاوت رهبری بوفالویی و رهبری غازی

 بلاسکو از موفقترین مدیران عصر خود در کتاب " پرواز بوفالوها " سازمان ها و سبک رهبری آنها را به دو قسمت تقسیم می کند.
در این تقسیم بندی از نقطه نظر ویژگی های ذاتی موجودات زنده الهام گرفته شده است :

ویژگی بوفالوها:
آنها به یک رهبر پایبند و وفادارند و همه پیروند و تابع.
آنها درست همان کاری را می کنند که به آنها دستور داده شده است.
آنها هرگز سوال نمی کنند و فقط پیروی می کنند.
بوفالوها منتظر دستور می شوند، و تا دستور نرسد هیچ کاری نمی کنند و هیچ جا نمی روند.
هیچکس جای دیگری را پر نمی کند و جلو نمی افتد و مسئولیت نمی پذیرد.
ویژگی غازها:
هر غاز به هنگام پرواز دسته جمعی احساس مسئولیت می کند.
هر غاز فقط پیروی محض نمی کند و وضع خود را در راه می سنجد و به تصمیمی که باید بگیرد، فکر می کند.
هر غاز مسیر پرواز گروه را می داند.
رهبری و جلودار بودن، نوبتی است.
هر غاز، زمان جلوتر بودن، در نوک پرواز قرار گرفتن و هدایت گروه را خود انتخاب می کند.
همه ی غازها تمایل به پذیرش مسئولیت و جلودار بودن و رهبری دارند.
غازها در طول پرواز مراقب یکدیگر هستند.

در سازمان هایی که سبک مدیریتی آنها به سبک غازی است، مدیران تلاش می کنند که اهداف استراتژیک را در سازمان نهادینه نمایند تا افراد سازمان همچون غازها، دارای روحیه تعاون و همکاری با یکدیگر بوده و تمایل زیادی به پذیرش مسئولیت و رهبری داشته باشند.کارمندان در چنین سازمان هایی از اعتماد به نفس بالایی برخوردارند و برای گرفتن تصمیمات درست، ابتدا فکر و بعد عمل می‌کنند و برای رسیدن به هدف، دست به هر کاری می‌زنند. این افراد به انجام کارهای گروهی و مشارکتی بسیار علاقمندند و موفقیت خود را در موفقیت سازمان می یابند.
اما در شیوه مدیریت بوفالویی همه اعضا سازمان منتظر هستند تا دستوری از مقامات ارشد سازمان ارائه گردد و آنها بدون هیچ مطالعه و بررسی اطاعت نمایند، به عبارت دیگر افراد یاد گرفته اند که مطیع باشند و همین موضوع قدرت خلاقیت و نوآوری را از آنها می گیرد.
وجود سلسله مراتب سازمانی و همچنین عدم مشارکت افراد در تصمیم گیری ها سبب می شود تا واحدهای مختلف سازمانی به صورت کاملا جزیره ای عمل نمایند و تدوین برنامه ریزی های مختلف در واحدهای سازمانی، اهداف استراتژیک سازمان را زیر سوال می برد.
امروزه با توجه به محیط رقابتی و پر از تغییر، دیگر شیوه مدیریت بوفالویی که مختص سازمانهای سنتی و رو به زوال است، کارساز نمی‌باشد.بنابراین، هدف اصلی و نهایی یک سازمان نوین و موفق در این محیط رقابتی، باید فاصله گیری از مدیریت بوفالویی و حرکت به سمت مدیریت غازی باشد. بر این اساس سازمان‌ها نیز باید به جای قیچی کردن بالهای کارکنان، اجازه پرواز کردن را به آنها بدهند، چرا که رمز موفقیت سازمان‌های امروزی ایجاد و پذیرش نوآوری و خلاقیت در سایه همفکری و مشارکت همه جانبه کارکنان با یکدیگر است، نه اطاعت محض و بدون چون و چرای کارکنان از مافوقشان !!!

{jcomments on}

بزرگترین اشتباه در بازاریابی

 بیسکوییت های Oreo، که بخشی از شرکت بین المللی Mondelez است، به فکر راه اندازی یک کمپین بازاریابی هوشمندانه افتاد. در حالت نظری ایده جذاب و بامزه ای بود: بیایید برای مردم ۵۰ شهر کوچک آمریکا با استفاده از پست، بیسکوییت بفرستیم! ولی در عمل این کمپین یک افتضاح بزرگ به بار آورد! البته نه به این خاطر که همه گیر نشد، از قضا بسیار هم همه گیر شد! ولی این اتفاق به شکل بدی افتاد و هیچ چیز آنطور که پیشبینی می کردند، پیش نرفت. واکنش های منفی به این کار به قدری زیاد شد که توجه رسانه های بسیاری را به خود جلب کرد.
Oreo برای هر خانه یک تکه بسیار کوچک بیسکوییت فرستاده بود که این میزان واقعا بسیار کم به نظر می رسید. بهترین توصیف برای این کمپین را یک روزنامه نگار در Great Falls Tribune انجام داده بود:
 بدون شک، کمپین بسیار جذابی بود! خیلی جالب است که صبح صندوق پستی خود را باز کنیم و علاوه بر نامه های مالیات و اخبار روزانه یک بیسکوییت هم در آن جا بیابیم. ولی به نظر می رسید که فاصله طبقاتی زیادی بین محلی که شرکت بیسکوییت سازی در آن قرار داشت با محلی که بیسکوییت ها در آنجا توزیع می شد، وجود داشت. احساس اغلب مردم با دیدن بیسکوییت اینطور بود: متاسفیم که در وسط ناکجاآباد رها شدی! بیا این بیسکوییت رو بگیر، خوشحال باش!!
اگر فکر می کنید که شرکت پس از کجا باید می دانست که بازخورد مردم چگونه خواهد بود؟ به احتمال شرکت شما هم در صف ارتکاب به چنین اشتباهی قرار گرفته است. بزرگترین اشتباه Mondelez این بود که به مخاطبانش نه بعنوان انسان بلکه بعنوان یک سری اشیا نگریسته بود. مجریان پروژه تصور می کردند که مشتریان خود را به خوبی درک می کنند و دیگر زحمت این را به خود ندادند که بر روی تفاوت های جغرافیایی، اجتماعی، سیاسی، جنسی، مذهبی که منجر به بازخورد متفاوت می شوند، تحقیق کنند.
وقتی تصور می کنید که برداشت همه از کاری، مانند خود شماست، موجودیت مخاطب خود را فراموش کرده اید و او را مانند روبوتی تصور می کنید که می خواهید آنطور رفتار کند که شما دوست دارید. این روش هرگز به نتیجه نخواهد رسید. از قالب تفکری خاص رها شدن و فراتر از خود رفتن کار سختی است. چند روش برای تمرین این کار در ادامه برای شما آورده ایم:
تنوع در سطح مدیریت
نگاهی به مدیر عاملان، مشاوران و مدیران ارشد شرکت تان بیاندازید. اگر همه آن ها از یک رنگ باشند، تحصیلات مشابهی را گذارنده باشند و پس زمینه زندگی شان شبیه هم باشد مشخص است که در یک جامعه حفاظت شده‌ی بسته قرار گرفته اید. مطمئمن باشید در بین مدیران سطح بالای سازمان، افرادی باشند که حس و رفتارشان شبیه به مشتری نهایی است.
از مشتریان مشورت بگیرید
بسیاری از شرکت ها، بستری را برای گرفتن مشورت از مشتریان خود ایجاد می کنند و از مشتریان خاص خود دعوت می کنند که به آن ها بازخورد بدهند و با آن ها در ارتباط باشند. مهمتر از همه این است که دقیق توجه کنید چه می گویند و چگونه آن را می گویند. تجربه های کلی آن ها را بدانید. چه چیزی روز آن ها را بیشتر از همه تحت تاثیر قرار می دهد؟ حتما لازم نیست اطلاعات بازاریابی جمع کنید، اطلاعاتی بگیرید که منجر به درک متقابل آن ها از شما شود.
قبل از اجرا، آزمایش کنید
با چشم و گوش بسته، اینطور فرض نکنید که مطمئنا کمپین شما به هر نحوی شده، موفق خواهد شد. ایده را روی چند مشتری اولیه آزمایش کنید! مطمئن باشید که مقدار زیادی پول و اعتبار در جیب تان باقی خواهند ماند.

{jcomments on}

پانزده نکته برای توسعه شبکه‌ی حرفه‌ای درمذاکره و مهارتهای ارتباطی– بخش اول

در این مقاله، در قالب ۱۵ نکته مهم ، راهکارهایی را برای توسعه شبکه‎ی حرفه‎ای بیان می کنیم .
اکثر افراد علاقه‌مند هستند با کسانی کسب‌وکار و تبادل‌های کاری داشته باشند که آن‌ها را می‌شناسند.
همین یک جمله برای درک اهمیت شبکه‌های ارتباطی حرفه‌ای کافی است.
این شرکت‌ها نیستند که تصمیم می‌گیرند، بلکه انسان‌ها تصمیم گیر هستند. پس ارتباط با آن‌ها می‌تواند درهای جدیدی برای ارتباط با شرکت‌های مختلف برای شما باز کند.
خیلی مهم است که به یاد بسپاریم، کارکرد شبکه‌های حرفه‌ای فقط در فروش یا جذب پروژه نیست. آموختن تجربیات، گرفتن مشاوره‌های بسیار باارزش، به اشتراک گذاشتن ایده‌های جدید و حتی یافتن دوستان جدید از ابعاد دیگری از این گنج باارزش است و اگر بخواهیم بعد از ارتباط با افراد بلافاصله برای برگزاری جلسات معرفی محصولات و خدمات خودمان اقدام کنیم، از این ابعاد مهم رابطه، بی‌نصیب خواهیم ماند.
ایجاد شبکه‌های ارتباطی حرفه‌ای، حفظ، توسعه و گسترش آن‌ها یکی از مهارت‌هایی است که برای مدیران قرن ۲۱ یک ضرورت است.